Mondragón: Rendimiento pasado y potencial futuro
Race Mathews
Este ensayo se trata del gran complejo de cooperativas de manufactura, financieras, minoristas, ingeniería civil, servicio y apoyo – actual Corporación Cooperativa Mondragón (Mondragón Co-operative Corporation, MCC) - en Mondragón en la región Vasca de España. Se revisan los orígenes intelectuales y fundacionales, historia y condición actual de las cooperativas, se identifican las oportunidades y desafíos futuros, se sacan conclusiones sobre lograr soluciones y cuáles son las lecciones para otros países tales como Australia y los Estados Unidos. Parece haber una gran necesidad de tener una Asociación Internacional de los Estudios de Mondragón, para facilitar un intercambio de ideas e información de forma constante, libre y abierta sobre Mondragón, tanto entre los académicos de Mondragón, estos últimos y las cooperativas y sus miembros. El objetivo debe hacer que los estudios de Mondragón vayan en dos direcciones- entregar y dar beneficios a Mondragón .
LAS COOPERATIVOS MONDRAGÓN
El gran complejo de las cooperativas industriales, minoristas, financieras, ingniería civil, servicio y apoyo basadas en Mondragón en la región Vasca de España- actual Corporación de Cooperativas Mondragón (MCC es su sigla en inglés) - proporciona una lección sobre las aplicaciones de la propiedad del empleado para crear trabajos, conducir el desarrollo económico regional, ayudar al empresariado y autorizar a trabajadores para que asuman el control de sus lugares de trabajo y de la riqueza generada de su trabajo. Esto desmuestra de forma concluyente la viabilidad de que los trabajadores contraten el capital y no al revés. Demuestra cómo los objetivos sociales y económicos dentro de las firmas y entre ellas y la comunidad en general pueden armonizar una con la otra. Éstas son todas buenas razones para que el resto del mundo se familiarize lo que más pueda con Mondragón. También son buenas razones para proporcionar resultados sobre lo que se aprenda de Mondragón - para asegurarse de que los beneficios que se reciben de las cooperativas regresean a ellas también.
Los fundamentos de la historia de Mondragón son simples. Desde los comienzos en 1956, las cooperativas de Mondragón han crecido en lo que ahora es el grupo de negocios más grande de la región Vasca de España, el séptimo grupo de negocios más grande de España y un competidor importante en mercados europeos y globales. Lo que comenzó cuarenta y seis años atrás como un puñado de trabajadores en una fábrica abandonada, utilizando herramientas manuales y lámina metálica para hacer los calentadores y las cocinas caseras a parafina, se ha convertido en un conglomerado masivo de 150 firmas autónomas pero correlacionadas de forma intrincada.
En resumen, las cooperativas emplean apróximadamente el 3 por ciento de los 1.000.000trabajadores de la región Vasca . Mientras que la región ha perdido 150.000 trabajos desde 1975, y el desempleo incluso en cifras oficiales fluctúa entre 15 y 20 por ciento, el empleo en las cooperativas ha aumentado durante los últimos cinco años, de 34.397 a 60.000, y se esperan aumentos en el futuro.
Las ventas anuales solamente para las cooperativas de manufactura suman más de $US 3mil millones, y las ventas para las cooperativas minoristas superan los $US3.5 mil millones. El informe del MCC para el año 2000 observa que las ventas de productos manufacturados subieron en 1999 en un 18 por ciento, la inversión en un 37 por ciento y los activos en un 17 por ciento. Las exportaciones crecieron en 1999 en un 22 por ciento más, a un sorprendente 49,4 por ciento de toda la producción.
El MCC es el exportador más grande de España de herramientas de maquinaria, y el fabricante más grande de línea blanca como refrigeradores, cocinas, lavadoras y lavavajillas. Es también el tercer proveedor más grande de componentes automotrices en Europa - señalado por General Motors en 1992 como el 'Proveedor Europeo de Componentes del Año' - y el proveedor principal de los componentes para eletrodomésticos. Los premios de Excelencia Empresarial que ganaron las cooperativas de manufactura en el año 2000 incluyeron a la Fundación Europea con el Premio de Excelencia de Calidad Empresarial y a la Fundación Vasca con los premios de Calidad Oro y Plata por la Promoción de la Calidad.
Se fabrican y diseñan fábricas enteras en Mondragón para las órdenes de los compradores en el extranjero. Además, el MCC tiene unos 22 subsidiarios del negocio en el extranjero, fabricando - por ejemplo – semiconductores en Tailandia, componentes de línea blanca en México, refrigeradores en Marruecos y carrocerías de lujo en China. Se espera que el número de subsidiarios se duplique alrededor de 55 para el término del año 2002[1].
Las cooperativas de la construcción MCC realizan proyectos importantes de ingeniería civil y construcción en el país y en el extranjero, incluyendo la construcción de tribunas para espectadores y de otra infraestructura importante para acontecimientos tales como los Juegos Olímpicos de Barcelona. La estructura de acero para el nuevo Museo de Guggenheim en Bilbao - un edificio comparable en porte y complejidad al Opera House en Sydney - fue fabricada por una cooperativa de Mondragón.
No por nada, las cooperativas minoristas - Eroski y Consum - son la cadena minorista de crecimiento más rápido de España, con unos 47 hipermercados, 796 supermercados, 569 almacenes de autoservicio y tiendas concesionarias de franquicias y una gama de otras liquidadores especialistas. Un subsidiario de Eroski, Sofides, maneja 3 hipermercados y una cadena de 19 supermercados en Francia. Las cooperativas financieras de MCC - la cooperativa de crédito de la Caja Laboral Popular (CLP) y la cooperativa del seguro social de Lagun-Aro - están entre los intermediarios financieros más grandes de España.
ARIZMENDIARRIETA Y DISTRIBUTISMO EVOLUCIONADO
¿Entonces cuál ha sido el antecedente de estos logros notables? Las cooperativas fueron fundadas por un adherente comprometido al Catolicismo social, el sacerdote Vasco Don José María Arizmendiarrieta. Los Vascos estaban perdiendo en la Guerra Civil Española. En las palabras de Arizmendiarrieta, 'Perdimos la Guerra Civil, y nos convertimos en una región conquistada'[2]. Horrorizado por la destitución extensa como consecuencia de la derrota - por la intensa privación del período los Vascos ahora lo recuerdan como los 'años de hambruna' - Arizmendiarrieta comenzó la reconstrucción de la economía local en Mondragón, y en forma similar, de la confianza, la autoestima y el bienestar de sus feligreses.
Su enfoque reflejó una amalgama única de ideas. Influenciado como estaba por las enseñanzas sociales católicas que el Papa León XIII inició en 1891 en su carta encíclica de la doctrina social De Rerum Novarum, él también se movió libremente en una gama de tradiciones ricas y dispares, incluyendo - por nombrar solamente el más obvio – el cooperativismo de Rochdale, el cooperativismo del crédito de Raiffeisenian, la social-democracia, el socialismo cristiano, el socialismo gremialista y el distribuismo de Belloc. Mientras que parece que Arizmendiarrieta nunca le dió un nombre específico a su filosofía, se puede entender mejor como un 'distribuismo evolucionado'[3].
El distribuismo en su forma original fue desarrollado como una forma de dar un efecto práctico a las enseñanzas de De Rerum Novarum, por el escritor inglés Hilaire Belloc. Su fundamento es la creencia de que sólo se puede alcanzar un orden social más justo por medio de una distribución de la propiedad mucho más extensa. El distribuismo favorece una ‘sociedad de propietarios‘ donde la propiedad pertenece a muchos mas que a pocos, y se opone correspondientemente a la concentración de la propiedad en las manos de los ricos, como en el capitalismo, o el estado, según lo creído por algunos socialistas. Específicamente, la propiedad de los medios de producción, distribución e intercambio debe ser difundida.
La plataforma de la Liga de Distribuista, que Belloc y su amigo cercano y escritor colega , G.K. Chesterton fundaron, abiertamente indicaba que ‘Cada trabajador debería poseer una parte de los activos y el control del negocio en el cual trabaja‘. Los distribuistas también favorecieron fuertemente las cooperativas. Como el historiador de los E.E.U.U., Dermot Quinn, ha observado, los 'Co-operarios fueron esenciales para el ideal distribuista. Combinaron propiedad, trabajo para obtener rentabilidad, recompensa por iniciativas, un grado de autosuficiencia, la eliminación de situaciones superfluas (como en la duplicación del equipo o el uso de intermediarios innecesarios) y un compromiso fuerte al esfuerzo personal recíproco'[4].
Para muchos el distribuismo desaparece con la muerte de Chesterton en 1936 y la llegada de la Segunda Guerra Mundial, pero están equivocados. El distribuismo no murió, mas bien emigró a Canadá. Estaba vivo y sano en Nueva Escocia, en donde el notable Movimiento de Antigonish, que dos sacerdotes católicos, Padre Moses Coady y Padre Jimmy Tompkins establecieron en las alcanzadas circunstancias económicas a fines de los años 20, lo acogieron y le dieron un uso práctico.
Se puede considerar que el movimiento de Antigonish ha sido, en un sentido muy real, el precursor de Mondragón, y Coady y Tompkins los precursores[5] de Arizmendiarrieta. Es poco probable que Arizmendiarrieta que había leído tan extensamente y había estado atento a las enseñanzas sociales católicas y a la puesta en práctica de ellas no haya conocido el movimiento de Antigonish.
Como el académico canadiense, Michael R. Welton, menciona en su biografía reciente de Coady, que ya en los inicios de 1938, se había tenido noticias de las hazañas del Movimiento de Antigonish, ‘incluso en lo más sagrado en Roma‘[6]. El fuerte apoyo del Papa Pío XI en el Movimiento fue precisado ese año en una carta con la firma del entonces Secretario del Estado del Vaticano, Cardenal Pacelli. 'Que el trabajo crezca y prospere', la carta dice, 'y con el firme propósito de la mente y la voluntad, se cumpla por completo'[7]. Cuando Pacelli asumió como el Papa Pío XII, reafirmó el apoyo papal para el movimiento, nombrando a Coady como Prelado nacional con el rango de Monseñor. El nombramiento fue anunciado en 1946, cuando el trabajo de Arizmendiarrieta en Mondragón se asentaba.
Durante los últimos años de 1930 y los años 50, los católicos a través del mundo se convirtieron al movimiento Antigonish - y en muchos casos lo visitaron - para asegurarse de que la implementación de las enseñanzas de De Rerum Novarum fuera un asunto práctico. Un historiador importante del Movimiento - y una vez Director Asociado de Coady en el Departamento de Extensión de la Universidad de St Francis Xavier que tanto inspiró su desarrollo - Alex Laidlaw, concluye que ‘Donde los sacerdotes predicaron sin fin sobre los encíclicas sociales, nunca se atrevieron incluso a esperar que las encíclicas se llevarían a la acción, el programa de Antigonish decía: "Aquí hay maneras en las cuales las enseñanzas de Rerurm Novarum y del Año Cuadragésimo se pueden poner a trabajar enseguida . . . manos a la obra"’ [8].
Es difícil de imaginar los sentimientos en la mente y corazón de Arizmendiarrieta, o los que tendieron a llamar su atención. En el momento justo en que él pensaba en el problema de cómo lograr que la actividad económica renaciera dentro y alrededor de Mondragón, la iglesia ofrecía Antigonish como respuesta a sus devotos.
El ‘distribuismo evolucionado‘ de Arizmendiarrieta se originó a partir de dos principios básicos. Era su creencia fuerte que solamente el trabajo y la propiedad –contrarios a, por ejemplo, el consumo o al ahorro - eran tan centrales en las vidas de la gente común y corriente como el proporcionar las bases en las cuales se pudiera construir una sociedad justa perdurable. Él también creía fervientemente en la doctrina del subsidiario –la doctrina que una entidad superior no debería asumir funciones en nombre de una identidad inferior que es capaz de llevarlas a cabo por sí mismo – la cuál presentó León XIII en De Rerum Novarum y elaboró su sucesor, Pío XI, posteriormente en la encíclica Año Cuadragésimo en 1931. El Año Cuadragésimo dice:
Así como es un error quitarle a las personas para asignarle por completo a la comunidad lo qué la empresa e industria privada puede lograr, así también, es una injusticia, una gran mal y una perturbación al orden correcto que una organización más grande y poderosa se adjudique funciones que pueden llevar a cabo organizaciones más pequeñas y menos importantes de forma eficiente[9].
En la opinión de Arizmendiarrieta, la solución en la esfera económica era simple. Los trabajadores deberían contratar al capital y no viceversa, de tal modo que se le permita a los trabajadores asumir la propiedad de sus lugares de trabajo y convertirse en dueños de sus propios destinos. El trabajo le daba al individuo no solamente su sustento pero también su identidad, autoestima y capacidad de participar en una sociedad civil por completo. Por consiguiente, era obligatorio que – hasta el punto que – todos los que necesitaran trabajo lo tuvieran disponible, y el desempleo debía eliminarse o reducirse al mínimo.
LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA EXPERIENCIA DE LA COOPERATIVA DE MONDRAGÓN
Las conclusiones de Arizmendiarrieta dotaron a las cooperativas con los principios guía, que fueron codificados y adoptados en última instancia como una declaración de diez-puntos de los principios de 'Los Principios Básicos de la Experiencia de la Cooperativa de Mondragón' en su congreso de 1987. Los diez puntos son respectivamente: admisión abierta, organización democrática, soberanía de los trabajadores, carácter instrumental y subordinado del capital, gerencia participativa, solidaridad, cooperación inter-cooperativa, transformación social, universalidad y educación.
La declaración dice en parte que la admisión a una cooperativa de Mondragón está disponible y no discrimina religión, ética política o sexo, solamente está sujeta a los aspirantes que están de acuerdo a comprometerse con los principios y que prueban que están apropiadamente calificados para realizar tales trabajos cuando estén disponibles. Los miembros participan en el gobierno de las cooperativas en igualdad de condiciones, independiente de sus posiciones, antiguedad, de las horas trabajadas o de las contribuciones al capital. Las cooperativas reconocen la predominancia de los trabajadores en su organización y de la distribución de la riqueza que crean; buscan reducir al mínimo el contratar trabajadores que no sean miembros; y hacen el esfuerzo por proporcionar trabajo a todos los que lo necesiten.
El capital se considera un instrumento, subordinado a los trabajadores y sujeto a un índice máximo de retorno. El carácter democrático de las cooperativas implica una extensión progresiva de las oportunidades para la inclusión de sus miembros en la gerencia del negocio, a través de mecanismos y canales para la participación, libertad de información, consulta, la puesta en práctica de planes de entrenamiento social y profesional para los miembros y el establecimiento de promoción interna como medio preferido para llenar vacantes de mayor responsabilidad profesional. Se debe practicar la solidaridad, tanto a nivel interno entre los miembros de las cooperativas con el resultado que la remuneración total más alta no deba exceder la más baja por más que una relación actual fija de generalmente seis a uno, y a nivel externo de modo que las tarifas para trabajo igualitario sean apróximadamente las mismas dentro de las cooperativas como en la comunidad en general[10].
Debe haber cooperación por parte de las cooperativas, ambas dentro y entre grupos sectoriales, y por las cooperativas como entidad total con los movimientos Vascos y cooperativos internacionales. El MCC debe contribuir a la reconstrucción económica y social y a la creación de un orden social Vasco que sea más justo y expresivo de solidaridad; actuar en solidaridad con todos los que estén a favor de la democracia económica en la esfera de la economía social; y defender los objetivos de paz, justicia y desarrollo, que son características esenciales del cooperativismo internacional; y proporcionar educación y entrenamiento en la cooperación para sus miembros, cuerpos de gerencia y, en especial, para la generación más joven de miembros en los cuales depende su futuro. Estos Principios Básicos reflejan ampliamente - y en los aspectos principales mejora - los del consejo de la cumbre mundial del movimiento cooperativo, la Alianza Cooperativa Internacional[11].
ESTRUCTURA Y GOBIERNO DE LAS COOPERATIVAS
El pensamiento de Arizmendiarrieta también formó en gran parte las estructuras y los procedimientos del gobierno dentro y entre las cooperativas nuevas. Los bloques básicos de construcción del MCC son sus cooperativas de manufactura, minorista, servicio y construcción, conocidas como cooperativas primarias. Cada cooperativa primaria es gobernada por una Asamblea General. Las reuniones de la Asamblea General se celebran por lo menos una vez al año para recibir informes y determinar políticas. La asamblea a su vez elige, sobre una base de un-miembro-un-voto, un consejo Gobernante, a partir de tres a doce miembros. El consejo dirige los asuntos de la cooperativa entre las reuniones de la Asamblea. Los miembros del Consejo Gobernante se mantienen en el cargo por períodos que se extienden hasta cuatro años, con elecciones a intervalos de dos años.
Hay también un Comité de Intervención o Guardián que supervisa independientemente el funcionamiento financiero de la cooperativa y su cumplimiento con sus políticas y procedimientos formalmente establecidos. El Consejo Gobernante se reúne regularmente, sobre una base consultiva, con un Consejo Gerencial que consiste en el Presidente Ejecutivo y sus ejecutivos superiores. Independiente a la Asamblea y a sus similares, grupos del lugar de trabajo dentro de la cooperativa eligen a los Consejos Sociales, que tienen una función de sindicato cuasi-negociador, con la responsabilidad en asuntos tales como la evaluación del trabajo y salud y seguridad del trabajador.
Las cooperativas individuales se conectan en grupos cooperativos. Originalmente, los grupos tenían una base geográfica. Sin embargo, con el establecimiento del MCC en 1991 - con el reemplazo de Mark I de Mondragón por el modelo actual Mark II - los grupos han sido reconstituidos de acuerdo a líneas funcionales. Hay un Grupo Financiero, un Grupo de Distribución y un Grupo Industrial, con el Grupo Industrial dividido a su vez en siete subgrupos. El propósito es que las cooperativas dentro de cada grupo participen en la planificación estratégica profunda y continua para identificar y explotar economías de escala y sinergías del negocio, y para funcionar dentro de un marco estratégico total convenido.
Una unión posterior y de último nivel es producida por entidades máximas de MCC: el Congreso del MCC, el Consejo General y la Comisión Permanente. El papel fundamental del Congreso es establecer la política y dirección total de las cooperativas. El Consejo General es responsable de elaborar y de aplicar estrategias corporativas y de coordinar las actividades de las cooperativas y de los grupos cooperativos. La Comisión Permanente supervisa el funcionamiento del Comité y de los grupos, y se asegura de que las decisiones del Congreso sean llevadas a efecto.
RAZONES DEL ÉXITO
¿Entonces a cuál de estos arreglos se le puede atribuir la efectividad? Aparte de la excelencia técnica y científica, los factores dominantes se pueden resumir en motivación por parte de miembros de las cooperativas, solidaridad y ayuda mutua dentro y entre las cooperativas, y consiguiente ventaja competitiva en ahorros de coste de la agencia.
En cuanto a la motivación, el éxito de las cooperativas proviene del hecho de que cada trabajador permanente es un co-dueño por igual de su lugar de trabajo, con el mismo derecho a opinión en sus asuntos sobre una base de un-miembro-un-voto y de una parte en igual proporción de sus beneficios o, a veces, de las pérdidas. Cada trabajador tiene una propiedad directa personal en juego en su cooperativa, por medio de una cuenta de capital individual que se acredita anualmente con su parte de las ganancias de la cooperativa, y que le permite mantener una valoración constante del rendimiento y de su administración y de sus compañeros miembros. Un incentivo relacionado es la posesión de un trabajo seguro en una región caracterizada por el alto desempleo. En las palabras de un presidente reciente del MCC, Javier Mongelos, "Los trabajadores que poseen estas cooperativas saben que su futuro depende de la obtención de ganacias[12]."
La solidaridad es un valor básico de las cooperativas que se expresa en varias maneras. Como se ha visto, la solidaridad dentro de las cooperativas es ejemplificada por una escala plana de la remuneración que un estudio de Investigación de Acción Participativa (PAR) de 1987 del grupo de cooperativas Fagor de Mondragón bajo la dirección del antropólogo de la universidad de Cornell, de Davydd Greenwood, y del entonces Director de recursos humanos en Fagor, José Luis González, ha identificado como estar 'entre las más igualitarias de la industria en general[13]'.
La solidaridad entre las cooperativas es evidente en los fondos de ayuda intercooperativos que se han establecido respectivamente para ayudar a las cooperativas que enfrentan dificultades y preservar los trabajos, y para hacer disponibles las asignaciones de capital especial para crear nuevos negocios y ampliar los existentes. La solidaridad por parte de las cooperativas con la comunidad en general se expresa a través del 10 por ciento de los excedentes de las cooperativas que contribuyen al proyecto de la comunidad y - se ha visto - la fijación de tarifas para los trabajos apróximadamente en los mismos niveles que en firmas convencionales de los alrededores.
Otro caso de la solidaridad es el mantenimiento de las cooperativas primarias a través de un sistema único de las cooperativas secundarias de apoyo. Arizmendiarrieta se dió cuenta en la etapa inicial de que las cooperativas desarrollaron la necesidad de ser lo más autosuficiente posible . Las cooperativas de apoyo - junto con los grupos cooperativos - eran su respuesta. El capital viene principalmente de las cooperativas primarias de una cooperativa de apoyo, la cooperativa de crédito de la Caja Popular Laboral (CLP), al igual que de la jubilación y otros beneficios de los servicios de la cooperativa de seguro social Lagun-Aro y del desarrollo industrial y de desarrollo de servicios de Ikerlan y cooperativas de investigación y desarrollo Ideko y del talento técnico de la cooperativa de universidad tecnológica.
En particular, la cooperativa de crédito de Mondragón, el CLP, ha sido mucho más que simplemente una fuente de capital para ampliar las cooperativas actuales o crear nuevas cooperativas. En la fase de rápida extensión, que precedió a la maduración de las cooperativas según lo señalado por organización del MCC, lo que era entonces la División Empresarial o Contratista del CLP ofreció un servicio comprensivo y eficaz único para incubar las cooperativas nuevas y asegurar su éxito. Se les asignaron mentores o ‘padrinos‘ a los grupos que intentaban establecer las cooperativas para trabajar con ellos en la preparación de sus planes de negocio y postulaciones a préstamo. Una vez que los préstamos estaban asegurados, los mentores se mantenían en las cooperativas para ayudarles en la creación de sus negocios y capacitarlas para funcionar de forma rentable.
Como condición de su préstamo, fue necesario un nuevo negocio para entrar en la Asociación de Contrato con el CLP que especificaba - entre otras cosas- su estructura y procesos. En la misma manera era una condición del contrato que especificaba que se debía informar del funcionamiento y los datos financieros al CLP de forma regular. Gracias a informes regulares y exahustivos, el CLP pudo contar con la obtención temprana de ganancias donde las cooperativas sufrían dificultades, y así proporcionar ayuda adicional de especialistas a través de un Grupo de Intervención dentro de su División Empresarial.
Tan eficaz fue la División Empresarial que solamente un puñado de cooperativas no han podido convertirse en negocios exitosos. Como consecuencia del establecimiento de MCC, las funciones de la División Empresarial se han separado del CLP, con la incorporación de algunos elementos dentro del MCC y de otros en cooperativas nuevas de consultoría y de apoyo gerencial, tales como Lankide Suztaketa I y Lankide Suztaketa II, y de la incubadora de negocios nuevos, Saiolan. Como ha escrito el economista David Ellerman del Banco Mundial, 'Así como la innovación sistematizada del moderno laboratorio de investigación científica representó un avance importante en comparación al laboratorio de garage, la institucionalisación del empresariado en la División Empresarial del CLP representó un salto del quántum comparado con los empresarios de pequeños negocios aislados y desorganizados del mundo del capitalista[14].'
En cuanto a los ahorros de la agencia, las cooperativas se puede ver en resumen que gozan de un grado de ventaja competitiva consecuente con su capacidad de reducir al mínimo lo que llaman los teóricos de la agencia 'el dilema básico de la agencia' - con su capacidad de reducir y quizás en última instancia de eliminar las divergencias del interés que emergen inevitablemente entre los directores y agentes en una relación de agencia, y que de tal modo dan lugar a los costes que derrotan o detraen el propósito para el cual el lazo fue creado. Desde la perspectiva de la creación de un sistema productivo más racional y más equitativo, es qué Mondragón se trata por sobre todo de la evolución - no obstante hasta ahora lejos de estar completo - de los sistemas dentro de los cuales todos los directores son agentes y directores agentes[15].
Es evidente que, esto no implica que no haya diferencias de opiniones dentro de las cooperativas, o que los asuntos no se discutan acaloradamente. Como Greenwood y González concluyeron de su investigación en Fagor: 'Fagor es una organización que ejecuta sus operaciones por medio de la discusión y el debate . . . La cultura corporativa no resuelve el asunto u homogeniza opiniones: le dice a los miembros que es importante discutir[16].'
Ocurre que un factor de compensación fundamental es los costes de trasacción más altos en que las cooperativas pueden incurrir para los procedimientos democráticos, consultivos e inclusivos en los cuales puntos de vista divergentes se aproximan más. El fondo de su ventaja competitiva es el margen por el cual la reducción de sus gastos de la agencia excede los costes de la transacción para alcanzarla. La retención y el aumento de la ventaja de la agencia de las cooperativas es un requisito fundamental - quizás el único requisito más importante - para su futuro bienestar. No se puede exagerar su significado. No se puede tomar demasiado en serio.
DIVISIÓN
Incluso, hay algunas señales perturbadores que indican que no se ha tratado suficientemente. Se han identificado niveles de división significativos en algunas cooperativas arrojados por un número de estudios actitudinales que fueron realizados entre mediados y fines de los años 80 y comienzos de los años 90. Estos estudios correspondían, en un primer caso, a la investigación de Greenwood y de González en Fagor[17]; en segundo lugar, una encuesta sobre actitudes de miembros con sus cooperativas a cargo de Ikasbide - el precursor de cuál es hoy el instituto de Oralora - en 1990, por el Director de su Oficina de Investigación Sociológica, Mikel Lezamiz[18]; y, finalmente, la investigación conducida por el académico de los E.E.U.U. Sharryn Kasmir entre 1987 y 1990, y señalada en su reporte en gran parte crítico de las cooperativas en 1996[19].
La naturaleza del problema es resumida por un miembro de una de las cooperativas, a la que la investigación de Fagor cita como, en el pasado ‘Si usted veía un pedazo de papel en el piso, usted lo recogía porque valía un duro (una moneda de cinco Pesetas). Ahora, le da un puntapié, porque hoy en día la cooperativa no pertenece a todos nosotros[20] 'En las palabras de otro encuestado, ‘el poder se encuentra arriba . . . aunque digan que en las cooperativas somos todos iguales, no es verdad, porque estoy aquí, abajo[21'.
Greenwood y González discutieron en su análisis riguroso y persuasivo sobre los datos de Fagor que este ”discurso perjudicial que habla de los ‘de arriba‘ y los ‘de abajo‘” proviene directamente de una falla por parte de las cooperativas en hacer coincidir sus mecanismos altamente democráticos y participativos de gobierno con prácticas comparablemente inclusivas y que den poder a nivel de taller:
Ahora Fagor está atrapado en un dilema institucional que no pone atención suficiente en el desarrollo activo de la participación en el lugar de trabajo y los miembros se dan cuenta de esto . . . La disonancia entre la experiencia de ser un miembro con los mismos derechos y de ser trabajador, técnico o encargado de operaciones en un sistema jerárquico con diferencias importantes se ve como una inconsistencia. . . . Para los que trabajan en el taller la sensación de no participar en las decisiones técnicas y de producción principales, la sensación de estar supeditados a caprichos técnicos y directivos, y la creencia consiguiente que no se les considera miembros con igualdad de condiciones son penetrantes.
El análisis concluyó que lo que más se necesitaba era que
las cooperativas de Fagor 'reintrodujeran más soluciones a los problemas en el lugar de trabajo y democratizaran los procesos de producción en la forma como han democratizado el gobierno[22].'
No está claro el resultado que tendrían similares investigaciones hoy en día. Mientras que algunos han discutido que el aumento de presiones competitivas y énfasis en la satisfacción del cliente conforme a los requisitos de Excelencia Empresarial está distanciando aún más a las cooperativas de los mecanismos participativos que la investigación de Fagor consideró como cruciales para su éxito, también son evidentes las indicaciones significativas de una consolidación renovada en la participación[23].
Por ejemplo, en 1997, el MCC convocó a un importante simposio internacional sobre la participación - el Simposio en el Futuro de la Participación - para exhibir la mejor participación en práctica del mundo para las cooperativas. Un resultado fue un reconocimiento mayor que ’el libro abierto de la gerencia’ - al poner a disposición de los miembros datos financieros y estadísticos extensos sobre el funcionamiento de sus cooperativas – tiende a ser ineficaz, y quizás contraproducente, en la ausencia de programas de entrenamiento para equipar a los recipientes previstos con las habilidades para interpretarlo y para usarlo correctamente. Se ha visto que la solución ha sido en parte la introducción de nuevos cursos para enseñar habilidades, dar confianza y crear consciencia que se están introduciendo en forma progresiva a través de las cooperativas, bajo la dirección de su autor el sociólogo, Lezamiz.
Después de un debate prolongado y dinámico dentro y entre las cooperativas sobre si tienen o no y de que forma tienen la obligación de implementar arreglos participativos para sus subsidiarios en el extranjero que cada vez son más numerosos, el MCC estableció un grupo de trabajo de alto nivel en la materia, incluyendo su entonces presidente electo, Jesús Catania. La recomendación de la comisión – que los arreglos participativos se deben introducir en los subsidiarios extranjeros sistemáticamente, sobre una base de caso-a-caso - ha sido adoptado por el MCC, y se le ha pedido otra vez al comité que supervise su puesta en práctica. Está por verse lo que siginifica esta decisión en la práctica, pero sus implicaciones son extensas.
Las nuevas medidas participativas se están introduciendo en los distribuidores minoristas de Eroski en áreas de España que no sean de la región Vasca, que fueron estructuradas originalmente con excepción de las cooperativas. La meta de Eroski es que aquellos distribuidores que no sean cooperativas tengan por lo menos la mitad de sus trabajadores como accionistas en un plazo de cinco años. El académico George Cheney de los E.E.U.U. cita a Lezamiz - un miembro del equipo de estudio de Fagor y posteriormente el iniciador de la investigación en Ikasbide – por haberle insistido a él en 1994 y otra vez en 1997 que muchos trabajadores 'están experimentado la democracia del lugar de trabajo de una manera más concreta que en el pasado[24].'
Es importante considerar al pensar en estas materias que la evaluación total de las cooperativas llegó a Greenwood y González en luz de la investigación en Fagor que caracterizan como 'intencionalmente crítica'. Escribieron:
El lector no debería érroneamente pensar que desarrollamos una visión negativa de las cooperativas. La verdad es lo contrario. Las cooperativas son fuertes porque pueden soportar conflicto y porque crean mejoras a partir de la resolución gradual de conflictos. [25]
Una clave para el futuro progreso de las cooperativas - para una mayor reducción del dilema básico de la agencia y de tal modo aumentar su ventaja competitiva - parece ser el hacer de las prácticas democráticas y participativas una experiencia vivida tanto en el taller como a nivel de gerencia. Lo que se necesita es que todos los miembros de las cooperativas tengan una sensación de propiedad de su lugar de trabajo tan poderosa y personal como el comerciante que es propietario único o los pequeños fabricantes.
¿QUÉ TIENE MONDRAGÓN PARA DAR AL MUNDO?
¿Entonces qué lección, pueden aprender países como Australia y los Estados Unidos de la experiencia de Mondragón, y qué pueden darle a Mondragón a cambio? ¿Qué tiene Mondragón para ofrecerle al mundo, y qué puede ganar?
Greenwood y González concluyeron de sus estudios de las cooperativas de Fagor que 'Quizás la razón más importante para entender Mondragón es que las cooperativas podrían haber encontrado soluciones para problemas económicos y sociales importantes a partir de la producción industrial bajo condiciones contemporáneas[26]'. En el primer caso, Mondragón demuestra la viabilidad de la propiedad del trabajador – del funcionamiento de los trabajadores emplean capital y no viceversa. Mondragón no sólo ha crecido desde su posición inicial en un conglomerado importante, sino que ha sobrevivido con muchísimo éxito los puntos de sucesión entre generaciones donde muchos de sus contrapartes, y las cooperativas y las mutuales de otros tipos terminaron heridas o moribundas.
Dado Mondragón, no se puede cuestionar que la propiedad del trabajador incluso de empresas de mayor escala es imposible. Al menos, la experiencia de Mondragón debería ser una fuente poderosa de motivación para el establecimiento de los planes de la propiedad compartida del empleado (ESOPs). Como el fallecido profesor Guillermo Foote Whyte, co-autor del informe más acusioso sobre las cooperativas hasta la fecha, Creando Mondragón: El Crecimiento y Desarrollo del Complejo de las Cooperativas del Trabajador, ha observado:
Los ESOPs pueden ser un instrumento importante para asegurarse de que los trabajadores conserven la propiedad a lo largo y darles la posibilidad de participar en la toma de decisiones. Los ESOPs no garantizan que los trabajadores participen en la toma de decisión, o que obtengan el control de la gerencia, pero mantiene abiertas tales posibilidades[27].
Un ejemplo reciente de los innumerables ejemplos más importantes de ESOPs es el de los $US 810 millones de la compra de Appleton Papers, por los 2.600 empleados de la firma en Noviembre de 2001.
Un informe de la compra dice que 'La transacción se ubica como una de las compras realizada por empleados más grandes de la historia y marca la tercera compra de la industria de papel en tres años, después del aporte del empleado de 45 por ciento en Blue Ridge Paper y del aporte de los empleado del 40 por ciento en Blue Heron Paper[28]'. Mondragón destaca la necesidad de la legislación de los ESOPs que estimule y facilite en forma adecuada el establecimiento de ESOPs, y que al mismo tiempo proporcione medidas de seguridad en contra de su abuso para conferir ventajas desproporcionadas a la gerencia mayor.
En segundo lugar, Mondragón demuestra la utilización de las cooperativas de crédito y de otros intermediarios financieros mutualistas como una forma de estimular el desarrollo económico local y regional. Es difícil que las cooperativas de Mondragón hayan crecido hasta alcanzar su tamaño actual o hayan contribuido en una escala tan espectacular al crecimiento del trabajo y al bienestar de las economías locales y regionales, si no hubiera sido por el rol que jugó el CLP en la movilización del capital necesario. El CLP adoptó en el principio 'Ahorros o Maletas' - ahorre localmente para la inversión en empresas locales, o haga sus maletas y váyase porque lo más probable es que los trabajos locales no estén disponibles. Su enfoque llegó a oídos receptivos. La gente corrió para ahorrar con CLP, de tal modo que le permitió resolver virtualmente los requisitos de las cooperativas por completo, hasta que el Banco de España al comienzo de los 90 les pidió poner una parte más elevada de sus préstamos con otros prestatarios.
Incluso ahora, el CLP sigue siendo una fuente importante de capital para la expansión futura de las cooperativas. En la opinión de Whyte, la insistencia de Arizmendiarrieta en que las cooperativas se deberían financiar por medio de la deuda por sobre la equidad – a través de lo que fue, en efecto, el préstamo en dinero que hicieron los miembros a sus lugares de trabajo con sus cuentas de capital individuales y sus ahorros de la cooperativa de crédito – se debe considerar entre la más significativa de sus muchas contribuciones a su éxito.
Su importancia no se limita a la libertad relativa de la dependencia en los bancos y de otros intermediarios financieros convencionales que le ha permitido adquirir a las cooperativas. Las cooperativas no han tenido ninguna necesidad de juntar capital a través de la asignación de acciones a sus miembros, de tal modo que son los que tiene menos probabilidad de llamar la atención innecesaria de predadores supuestos demutualisadores. Whyte escribió: 'Don José María creó un número de otras invenciones sociales, pero ésta fue la más crucial[29]'.
No hay razón por la cual las cooperativas de crédito de los E.E.U.U. o Australia no deban reasignarse la tarea de cambiar sus préstamos, ya sea en parte o enteramente, de su actual concentración en préstamos personales y de vivienda para el desarrollo económico de las comunidades locales y regionales de cuyos capital son guardianes. Por ejemplo, la cooperativa de crédito de United Food and Commercial Workers (UFCW) era la fuente principal del financiamiento equitativo para los miembros del Local 1357 de la cooperativa en Philadelphia, en su compra de dos supermercados abandonados, que entonces fueron reabiertos como cooperativas del trabajador[30].
Alternativamente, se podrían crear nuevas cooperativas de crédito para ese propósito, quizás bajo la rúbrica original de LCP ’ Ahorros o Maletas. En cualquier caso, el riesgo podría ser reducido al mínimo organizando préstamos más grandes entre varias uniones de crédito. Como las uniones de créditos locales y regionales no podrían costear semejantes habilidades de evaluación de riesgos sobre una base interna se les podrían proporcionar conjuntamente con entidades máximas como por ejemplo, en el caso de Australia, Credit Union Services Corporation of Australian Limited (CUSCAL). Aquí otra vez, la experiencia de Mondragón debería ser un incentivo para decretar la legislación que autoriza a las uniones de crédito dar préstamos con propósitos no tradicionales, sin sacrificar su capacidad de cumplir con rigurosos requisitos prudenciales.
No tiene que ser todo. Las sociedades de seguro mutual, los fondos de jubilación regionales y los fondos de desarrollo reunidos son capaces por igual si eligen asumir la tarea de reunir el capital local para el desarrollo local. Un ejemplo es la historia del más grande seguro mutual nacional de América, demostrando como se utilizó la mutual para complementar los intereses de sus miembro asegurados, en esferas diferentes a los seguros, bajo dirección inspirada de su Funcionario Ejecutivo Principal, fundador, Murray Lincoln. Lincoln escribió en su autobiografía en 1960:
Debido a que somos una compañía propiedad de nuestros asegurados, es que queremos que nos dirigan. Los consultamos sobre toda clase de decisiones – los incentivamos, de hecho, a que nos digan lo que desean, y lo que no desean – porque esto es, literalmente su negocio y su asunto. Y porque es, va a ser administrado para su interés, para satisfacer sus necesidades, y no por simplemente satisfacer una hoja de balance de una corporación[31].
Por lo menos queda abierto a serio cuestionamiento si se hubiera unido una alta proporción de los miembros de las sociedades de seguro mutuales y sociedades constructoras al reciente movimiento Gadarene de desmutualización si esas instituciones hubieran demostrado mayor sensibilidad hacia sus necesidades de cambio, y voluntad de responderles.
En tercer lugar, el CLP demuestra la capacidad de los intermediarios financieros mutualistas de transcender a sus orígenes como prestamistas, y asume funciones adicionales como por ejemplo del negocio de las incubadoras. Tal como las cooperativas son poco proclives a haber prosperado, o quizás incluso a haber sobrevivido, a falta de la cooperativa de crédito como fuente del capital, les hubiera ido mucho peor sin los servicios de su División Empresarial como una incubadora - en la notable frase de David Ellerman, como “fábrica de fábricas“.
Hasta el punto que puede que sea difícil en los E.E.U.U. o Australia que las uniones de crédito puramente locales o regionales financien los servicios de la incubadora a la escala y sofisticación de la División Empresarial con sus propios recursos, esa función podría ser también asumida en su nombre por las entidades máximas, como por ejemplo de nuevo CUSCAL. Puede ser que los intereses de las cooperativas nacientes del trabajador serían mejor servidas por incubadoras basadas en cooperativas de crédito y otros intermediarios financieros mutualistas que por sus contrapartes estatales o municipales.
En cuarto lugar, la relación entre las cooperativas primarias de Mondragón y el CLP y sus cooperativas secundarias de apoyo de las contrapartes, tales como Ikerlan, demuestra las fuerzas que se acrecientan a partir de medidas que formalizan y refuerzan la interdependencia de negocios y de sus fuentes de mercancías y servicios. Las cantidades acreditadas anualmente a las cuentas de capital de los miembros de las cooperativas de apoyo y de las cooperativas primarias se atan una a otra.
Ninguna se beneficia sin la otra, y hay una retroalimentación constante de manera que para que cualquiera tenga éxito ambas deben tenerlo. Las interdependencias relacionadas, las reciprocidades y el apoyo mutuo son evidentes dentro de los grupos de manufactura, minoristas y sectoriales financieros.
Aquí hay afinidades con el establecimiento de una red altamente acertado entre los negocios y sus proveedores que han contribuido tan notablemente al desarrollo económico y bienestar del norte de Italia. La investigación reciente en Italia del académico británico y del Presidente Ejecutivo anterior de la firma Tullis que es propiedad de los empleados, David Erdal, sugiere que la propiedad del empleado también tiene mayores ventajas.
Erdal señala que:
En quince de diescisiete mediciones de calidad de vida, la comunidad que tiene mayor propiedad del empleado es el mejor lugar para vivir en comparación a uno con menos propiedad del empleado. Los residentes de la comunidad con propiedad del empleado tienen menos probabilidades de ser víctimas de crímenes, tienden a tener una mayor sensación de confianza en las autoridades públicas, una sensación de seguridad, menos probabilidades de estar involucrados en situaciones de violencia doméstica, más posibilidades de permanecer en la escuela, de obtener entrenamiento después de terminar la escuela, de gozar de una mejor salud física y emocional, de tener una red de amigos en los cuales poder confiar en tiempos difíciles y más probabilidades de dar sangre[32].
Las conclusiones de Erdal son ampliamente consistentes con las del académico Roberto Putnam de los E.E.U.U. en su obra Making Democracy Work (Haciendo Trabajar la Democracia): Civic Traditions in Modern Italy (Tradiciones Cívicas en la Italia Moderna).
Falta que el resto del mundo comience a beneficiarse de éstas y otras lecciones de la experiencia de Mondragón. Un obstáculo es que Mondragón, como Antigonish antes de él, está tan lejos de la norma conceptualmente como geográficamente. Sus preceptos sobre cómo la gente debería trabajar junta y relacionarse son tan lejanas a las de la perspectiva convencional actual para que se pasen por alto tan fácilmente. No hay forma en que Mondragón pueda ser puesta sistemáticamente en la mirada pública en la escala en la cual sus méritos intrínsecos y ventajas potenciales le dan derecho.
Un segundo obstáculo es que no ha emergido ningún foco de concentración para los estudios de Mondragón hasta ahora. Para todo el interés académico en Mondragón que está aumentando, lo que se escribe sobre él se hace en fragmentos y de forma dispersa a través de una amplia gama de disciplinas incluyendo – por nombrar solamente las más obvias - relaciones industriales, estudios de administración, ciencias políticas, historia y teología. No hay ningún diario, sitio de web u foro que las reúna e integre, de tal modo que les permita a los académicos de Mondragón enterarse de lo que cada uno está haciendo, comparar notas e intercambiar sus ideas respectivas. Tampoco, hay algún mecanismo para el diálogo continuo entre los estudiantes de la cooperación de Mondragón y sus profesionales dentro de las cooperativas.
Una Asociación Internacional de Estudios de Mondragón
Lo qué más se necesita para que Mondragón obtenga beneficios del resto del mundo comensurado con los que el mundo espera recibir de él, es una Asociación Internacional de Estudios de Mondragón. El establecimiento de una Asociación Internacional de Estudios de Mondragón sería beneficioso tanto dentro como fuera de las cooperativas. Por ejemplo, la consolidación del principio del equilibrio ha diso otro atributo importante de las cooperativas - para equilibrar la necesidad de los miembros individuales con los de las cooperativas, y los de las cooperativas con los de los grupos cooperativos y del MCC.
Como Guillermo Foote Whyte y Kathleen King Whyte observaron en su pionero recuento de las cooperativas:
En discusiones de decisiones importantes, la palabra equilibrio aparece repetida muchas veces como una justificación para cualquier acción que se proponga. La idea básica es que la vida en una cooperativa no sea llevada como si fuera un juego de suma cero en el cual algo se gana y algo se pierde. Debe haber un equilibrio de intereses y de necesidades; oímos que se decía que los imperativos tecnológicos se deben equilibrar con objetivos sociales y las necesidades financieras de la firma se deben equilibrar con las necesidades económicas de los miembros[33].
Un aspecto no menos importante de equilibrio para las cooperativas es su mantenimiento dentro de la esfera de los asuntos y fuentes en los cuales trazan su actualización de ideas.
Sin embargo, no está claro que este requisito se cumpla adecuadamente por los consultores y escritores que los administradores de Mondragón actualmente buscan para obtener dirección e inspiración. Como George Cheney señala en un estudio reciente de Mondragón:
De un número de gerentes que entrevisté allí, recibí comentarios de este tipo: 'Bueno, ¿qué opción nos queda mas que adoptar los mejores programas de administración de hoy en día?' Pero cuando les pregunté sobre el significado del 'mejor' - generalmente indicaron los libros más populares sobre organización en los Estados Unidos (tales como The Machine That Changed the World (la máquina que cambió el mundo) por Womack, Jones, y Roos), a las exportaciones del programa administrativo de Japón (como Kaizen), a los consultores en administración de empresas más conocidos (como Peter Drucker), y a 'la manera en que todo el mundo está hablando de estas cosas en America.'
Cheney concluye que:
"En Mondragón el ‘conocimiento recibido‘ de consultores en administración de empresas y escritores prominentes a menudo se valida virtualmente sin ningún tipo de cuestionamiento . . . Era evidente que tanto el lenguaje y los métodos de reorganización involucraron unl préstamo substancial de conceptos de las experiencias de corporaciones multinacionales no cooperativas. Me sorprendió en varias ocasiones la falta de creatividad al formular nuevos programas de participación y productividad, especialmente en vista de la rica tradición social y del expediente de ingeniosidad en las cooperativas[34]".
Valiosos como son los innumerables libros y artículos de diario que se han dedicado a Mondragón, no son substitutos de un foro permanente para el intercambio constante de información y opinión entre los estudiantes externos de las cooperativas y los profesionales dentro de ellas. Una Asociación Internacional de Estudios de Mondragón sería una solución de gran alcance para los desbalances del equilibrio de información intelectual en los cuales Cheney tan elocuentemente ha puesto atención. También funcionaría como un depósito central dentro del cual se podrían reunir las obras sobre Mondragón y hacerlas fácilmente accesible. Se podrían desarrollar conexiones entre la Asociación y el diario corporativo de las cooperativas, Trabajo y Unión, de tal modo que se le de a cada una un acceso más fácil de la audiencia de la otra.
Nada de esto es nuevo. Una Asociación Internacional de Estudios de Mondragón no haría más que construir sobre fundaciones establecidas por investigadores anteriores. Al reflexionar sobre el estudio de Fagor en 1992, Greenwood lamentó que, mientras la validez de su análisis ha pasado la prueba del tiempo, 'el equipo PAR no desarrolló una estrategia interna para la difusión de los resultados y los métodos de nuestro trabajo lo suficientemente eficaz . . . Los gerentes, que eran participantes en el trabajo de PAR y habían leído y aceptado nuestras nociones de base, no encontraron obvio cómo traducir nuestros resultados a acciones concretas de la gerencia[35]'.
Otra conclusión podría haber sido que un componente importante de tal estrategia de difusión tendría que haber estado tanto para que la investigación de Fagor como para que los estudios subsecuentes hechos por la Unidad de Investigación de Sociológica de Otalora se incluyeran en una conversación constante más amplia entre los estudiantes de las cooperativas fuera y dentro de ellas. De esta manera se podrían plantear nuevas preguntas constantemente, adelantar nueva información , ofrecer nuevos pensamientos y explorar nuevas hipótesis. Sobretodo, se podrían tomar las medidas para asegurarse de que Mondragón esté expuesto sobre una base continua a la experiencia mundial del profesional y a la investigación y reflexión del académico, sobre los desafíos de la participación, democratización e inclusión en el lugar de trabajo, que sus experiencias ejemplifican de forma tan impresionante.
En tanto como se pueda decir que un jurado aún está tras Mondragón, lo que está en juego lo debe haber identificado Belloc, cuando él escribió en 1937:
La tarea es imposible a menos que aún haya en la masa de hombres el deseo suficiente de independencia económica que les haga alcanzarla. Basta el movimiento de una pluma para que usted pueda dar independencia política, puede liberar a los esclavos o dar el voto a los hombres que no lo han tenido; pero usted no puede darles propiedad a los hombres o a las familias como posesión permanente a menos que deseen la libertad económica lo suficientemente para asumir sus tareas[36].
¿Hay dentro de la generación actual de los miembros de las cooperativas un deseo tan intenso por la independencia económica como el deseo que motivó a Arizmendiarrieta y sus asociados? Y, si así es, ¿hay también entre seguidores externos de las cooperativas una voluntad suficientemente intensa de trabajar con ellas para que la libertad económica no sólo sea defendida y ampliada dentro de ellas sino que también se haga accesible de forma mucho más extensa a áquellas en otras partes que puedan elegir beneficiarse de esta independencia económica? Éstas son preguntas fundamentales y de gran envergadura. Es hora que Mondragón y el mundo se beneficien uno al otro.
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[1] Para un recuento útil de subsidarios extranjeros y asuntos que se plantean a las cooperativas, ver Clamp C.A. 1999, The Internationalisation of Mondragon, Documento presentado en el Congreso de Alianza Cooperativa Internacional, Ciudad de Quebec, Canadá, 30 Agosto – 6 Septiembre, 1999.
[2] Citado en Whyte W.F. y K.K. 1991, Making Mondragon: The Growth and Development of the Worker Co-operative Complex (Edición Revisada), Ithaca, ILR Press p. 242.
[3] El recuento más completo de las ideas de Arizmendiarrieta– Azurmendi J. 1991, El Hombre Cooperativo: Pensamiento de Arizmendiarrieta, Mondragón, Instituto Otalora – desafortunadamente no hay una edición en inglés disponible. Para recuentos en inglés, ver, por ejemplo, Whyte & Whyte 1991, Macleod G. 1997, From Mondragon to America: Experiments in Community Economic Development , Sydney, Nova Scotia, University College of Cape Breton Press, y Mathews R. 1999, Jobs of Our Own: Building a Stakeholder Society, Sydney, Australia, Pluto Press, y London, Comerford y Miller.
[4] Quinn D. 1995, “The Historical Foundations of Modern Distributism” en The Chesterton Review, Vol. XXI, No. 4, Noviembre, 1995. Ver además Mathews, 1999, Capítulos 1 al6.
[5] Para un recuento breve del origen e historia del Movimiento Antigonish, ver Mathews, 1999, Capítulos 7 y 8, y para una versión más detallada Welton M.R. 2001, Little Mosie from Margaree: A Biography of Moses Michael Coady, Thompson Educational Publishing Co, Toronto.
[6] Welton 2001, p. 113.
[7] Laidlaw A. 1961, The Campus and the Community: The Global Impact of the Antigonish Movement, Montreal, Harvest House. P. 92.
[8] Laidlaw A. 1971, The Man from Margaree: Writings and Speeches of M.M. Coady, Toronto, McClelland y Stewart, p. 75.
[9] Pius XI 1931, Encyclical Letter on Social Reconstruction, Boston, Mass., St Paul’s Editions, p. 40.
[10] Sin embargo, la práctica actual es para que gerentes con antiguedad ganen dentro del ’30 por ciento del mercado’ que equivaldría a una proporción de 13:1. También se informa que el presidente saliente actual de MCC, Antonio Cancelo, tenía un sueldo de 12 millones de pesetas, lo cual es 7.5 veces el nivel más bajo teoricamente, pero en realidad un múltiplo mucho menor, dado que pocos si es que algún trabajador está actualmente catalogado en 1.0 en la escala. Por contraste, al Funcionario Ejecutivo Principal promedio de una compañía ‘Fortune 500’ en E.E.U.U. se le pagó 41 veces lo de un trabajador promedio de una fábrica en 1960, y 157 veces lo de 1995.
[11] Para principios básicos en detalle, ver Ormaechea J.M. 1993, The Mondragon Co-operative Experience, Mondragón, Mondragón Corporación Cooperativa, pp 139-86.
[12] Mongelos J. 1994, como citado en Parry J.N. ‘Mondragon Pushed to the Peak of Success’, The European, 28 Octubre, 1994.
[13] Greenwood D.J. y González J.L.G. 1992, Industrial Democracy as Process: Participatory Action Research in the Fagor Co-operative Group of Mondragon, Stockholm, The Swedish Centre for Working Life. P. 17.
[14] Ellerman D. 1982., The Socialisation of Entrepreneurship: The Empresarial Division of the Caja Laboral Popular, Boston, Industrial Co-operative Association, p.4
[15] Para un recuento breve de la relación agente-capital, ver Mathews 1999, pp 10-12, y para una explicación más detallada Donahue J.D. 1989, The Privatisation Decision: Public Ends, Private Means, New York, Basic Books.
[16] Greenwood y González 1992, pp 148, 153
[17] Greenwood y González 1992
[18] Lezamiz M. et al 1990, Estudio Sociológico Sobre Grado De Aceptación De La Sociedad Co-operativa, Mondragón, Ikasbide Hezkuntzetxea: Centro de Formación.
[19] Kasmir S. 1996, The Myth of Mondragón: Co-operatives, Politics, and Working-Class Life in a Basque Town, Albany, NY, State University of New York Press.
[20] Greenwood y González 1992, p. 134.
[21] Greenwood y González 1992, Pp. 110-112.
[22] Greenwood y González 1992, pp 110 –112, 158 - 159, 8.
[23] Para presiones competitivas y satisfacción del cliente, ver por ejemplo Cheney G. 1999, Values at Work: Employee Participation Meets Market Pressures at Mondragon, Ithaca, NY, ILR Press.
[24] Cheney 1999, p. 147.
[25] Greenwood y González 1992, p. 106.
[26] Greenwood y González 1992, p. 44.
[27] Whyte & Whyte 1991
[28] ‘Employees Buy Appleton Papers in $810 Million Deal’ in Owners at Work, Vol. XIII, No. 2, Winter 2001/2002, Kent, Ohio, Ohio Employee Ownership Center, p. 1
[29] Carta al autor, 7 Agosto, 1999.
[30] Whyte & Whyte 1991, p. 285.
[31] Murray D.L. y Karp D. 1960, Vice President in Charge of Revolution, McGraw Hill, New York. P. 248. En toda la nación ha retenido su estatus de mutual, a pesar de una tendencia general de las mutuales de seguro a desmutualizarse. Ver también Franklin P.D. 1994, On Your Side: The Story of the Nationwide Insurance Enterprise, ISBN 0-9643584-0-9.
[32] Erdal D. 2002, “Is Employee Ownership Better for your Health?” in Owners at Work, Vol. XIII, No. 2, Winter 2001/2002, Kent, Ohio, Ohio Employee Ownership Center, p. 1
[33] Whyte & Whyte 1991, p. 275. Para una discusión más ampliada de equilibrio, ver Morrison R. 1991, We Build the Road As We Travel: Mondragon, A Co-operative System, Philadelphia, New Society Publishers.
[34] Cheney, 1999. Pp 153, 91.
[35] Greenwood y González 1992, p. 169.
[36] Belloc H. 1937, The Crisis of Our Civilisation, London, Cassell & Co, p. 205. Itálicas como en el original.
Traducido por Elizabeth Contreras
